第六百二十一章 TOP全球合作夥伴

隨著社會經濟發展，科學技術的進步，西方傳統的經濟基石製造業已發生了很大變化，其價值鏈各環節不斷細分獨立出去，形成了新的產業形態。隨著新興國家的崛起，市場競爭越加激烈，大部分行業利潤率日益下降，同時客戶的要求卻越來越高。當降低成本、提高生產效率、薄利多銷、品牌塑造等手段都用盡之後，就不得不考慮另謀出路。

隨著三星與國際奧委會簽署了TOP協議，通過持續不斷的為各項奧運活動提供贊助以及大力推動體育營銷，三星由一個名不見經傳的韓國本土公司一舉成為一個國際性大企業，在世界品牌價值排名中，現在三星已經以108億美元的品牌價值成為亞洲第二大、世界第二十五大品牌。

由於楊星本人早就知道中國申辦2008年奧運會的成功，所以沒有半點猶豫在申辦前就命令屬下做好加入奧運TOP協議的準備，等北京申辦奧運成功的消息傳來，總部上下就馬上動了起來。但是加入奧運TOP全球夥伴計劃也有很大困難，因為裏面的成員屬於一個蘿蔔一個坑的性質，每個行業中只留有一個位置，前面的人不退，後面的就沒機會。就像松下一直霸著家用電器業的位置，另一家名氣更大的日本廠商索尼就一直沒辦法擠進去。

當製造業進入全球化的時代，遲早會形成供過於求的局面，產生的利潤也會越來越低。但研發、營銷、服務的附加價值高，因此產業未來會朝微笑曲線的兩端發展，也就是一邊加強研發，創造知識產權，一邊加強客戶導向的營銷與服務。

楊星身邊的女人都聽說IBM的大名，對楊星和譚美嫦的話題也有興趣，不禁問道既然參加奧委會全球合作夥伴好處多多，為什麼還有人要放棄呢？楊星回答，這就是西方公司的專業化的經營思路。

國際奧委會奧運贊助商計劃分為三個架構，一級為全球夥伴TOP（The Olympic Partner），二級為當屆奧運舉辦城市的合作夥伴，三級為當屆奧運舉辦城市的贊助商和供應商，一二級的合作夥伴名單都數量有限，挑選的一般都是某行業排名靠前的大企業，像一級奧運全球合作夥伴中維薩卡和可口可樂公司從開始到現在一直都是奧委會的TOP合作夥伴。

轉機出現在1984年洛杉磯奧運會，當無人爭辦的奧運會落到這個美國並不出名的西海岸城市時，大家並不看好它的前景。誰想到美國人充分發揮他們的商業才能，按照現代體育市場運行規律的運作方式，發揮營銷專長，創造出了驚人的奇迹，讓一個竟然連銀行戶頭都沒有的美國奧運組委會—下子賺了近2.5億美元，給奧林匹克體育的發展帶來無限生機。

在亞洲本來萬事達卡一直力壓維薩卡佔據最大份額，但維薩利用TOP全球合作夥伴計劃將自己的廣告、公關、內部溝通和產品開發等進行了完美融合，1987年，維薩在漢城奧運會前一年在亞洲地區發動大規模進攻，藉著奧運會名義，僅僅用三年時間，維薩在亞洲市場排名就從第三名上升到了第一名。

楊星在上海星天地別墅里大搞浪漫滿屋，無遮大會，好不逍遙快活，不過他畢竟是掌控著十幾萬員工生計的大老闆，總不能一直沉溺於其中，還是要辦正事。所以等楊星的「印度神油」攻勢被譚美嫦糾集姐妹們以柔克剛后，他只好丟下失敗的屈辱，轉頭問起譚美嫦這次來上海要辦的公務來。

最出名的例子還是韓國三星集團，1988年漢城奧運會代表著韓國成功躋身發達國家，而作為韓國少數有眼光的企業，三星儘管還只是一個為三洋貼牌生產黑白電視機的小企業，卻於1997年頂替了當時大名鼎鼎的摩托羅拉公司，只用了十幾個小時就完成了和奧委會的談判，在無線通訊設備方面正式成為奧運會的國際合作夥伴，其孤注一擲的勇氣令人讚歎。

想成為TOP合作夥伴可不便宜，1985年簽約時贊助入場費只需幾百萬美元，但年年水漲船高，現在即使掏價值5000萬美元的資金和服務，也要奧委會挑挑揀揀后才有入門希望。何況高額贊助費還只是得到了奧運市場的入場券，要想真正藉此提升品牌形象，至少還需要三到五倍于贊助金額的資金用於公關推廣、市場活動。也就是說成為TOP合作夥伴后並不是一勞永逸，還需要應對激烈的競爭才行。

而可口可樂公司從1928年就開始贊助奧運會，一直是奧運會常客，也和老對手百事可樂為市場份額斗得不可開交。而可口可樂在奧運賽場最精彩的營銷戰役發生在亞特蘭大奧運會上，作為那屆奧運會TOP贊助商，這家美國本土巨頭當年第三季度盈利9.67億美元，同比增加了21%，而百事可樂的同期利潤卻下降了77%，以致法國某媒體報道此事時情不自禁地用了《可口可樂笑，百事可樂哭》的標題。

洛杉磯奧運會不但沒有依靠舉辦城市財政撥款，還賺得高額利潤的作法讓國際奧委會如夢初醒，原來舉辦奧運不一定賠錢，還是一樁大賺其錢的生意啊！於是在1985年國際奧委會全面啟動了奧運商業贊助計劃，在接下類每屆奧運會上都賺得缽滿罐盈，也讓世界各地的城市競相爭奪爭奪奧運會舉辦權，為此不惜工本的宣傳自己。

當然成為TOP合作夥伴好處也是明顯的，合作夥伴名單排他性很強，根據協議，非奧運合作夥伴的產品是不能出現在奧運會賽場上的，同時也不能冒名使用奧運會的五環標誌和奧運會名稱，否則都要吃官司。奧運會TOP全球夥伴每次只有十來家，奧運期間全球觀眾通過電視機鏡頭看見的最多的就是這十來家品牌，廣告效應非常明顯。

悉尼奧運會後，三星通信類產品銷售額增長了44%，前不久長野冬奧會結束后，最新調查顯示，三星的全球品牌認知度從奧運贊助前的5%上升到了16.2%，這是借奧運生金蛋的典型案例。即使中星集團異軍突起，在亞洲著名品牌認知度上，依然甘拜三星的下風，三星的成功自然激勵起亞洲其他企業對加入奧運TOP協議的熱情。

雖然楊星對於觀看這幾屆奧運會一直興趣不大，畢竟早知道了賽果再去看過程他一向不感興趣，可對於自家門口舉辦的北京2008年奧運會他卻不原放過機會。都說百年奧運，成就了世界上最盛大的一場盛會，吸引了世界無數目光，似乎對於舉辦城市來講是無上榮光。

二戰後，隨著製造業高附加值環節不斷向產業鏈的上下游轉移，研發和服務已經成為一個獨立的，空間廣闊產業。1992年，宏碁電腦創始人施振榮提出「產業微笑曲線」理論，指出在微笑曲線上，中間是製造，左邊是研發（屬於全球性的競爭）；右邊是營銷（主要是地區性的競爭）。

可誰又知道，在上世紀八十年代前，舉辦奧運會對任何許多國家來說只是表面風光，實際卻得不償失，大賠特賠？1976年第21屆蒙特利爾奧運會虧損近10億美元，花了幾十年才把財政虧空填平，這讓許多國家為之膽寒，怕為此背上沉重財政包袱而放棄申辦，這讓一直想把奧運會推廣到全世界的國際奧委會很是苦惱。

但現在卻有一個大好機會，前不久傳出消息，奧運會的IT贊助商IBM公司準備退出該計劃，楊星指示屬下一定要抓住這個機會頂上去。而且他還打著一石二鳥的主意，不僅頂替IBM的奧運TOP贊助商位置，還想從IBM身上割一塊肉下來。

所以二人坐在湖邊隔著張小桌談起正經的生意經來，只是身上依舊一絲不掛，兩人都是歡場老手，臉皮厚得如同城牆，一點不覺得有什麼在意的。除了譚美嫦感謝楊星幫忙說服女兒，話題就轉到她來上海前在瑞士洛桑參加的和國際奧委會的談判上來，為楊星詳細介紹了中星試圖加入國際奧委會指定的（TOP）全球合作夥伴計劃進展情況。

譚美嫦是和奧委會的談判的小組成員，她帶來的消息同奧委會談判TOP贊助已有了眉目，成為雅典奧運會和都靈冬奧會贊助商問題不大。因為IBM公司在前不久結束的鹽湖城冬奧會上IT服務問題頻出，引得國際奧委會和IBM大打口水官司，IBM已流露出想放棄TOP全球合作夥伴的意思，楊星若要動手正是時候。

TOP合作夥伴協議是大公司彰顯名望和實力的標誌，通過奧運會在全球的巨大影響力塑造出了許多成功的商業典範。奧運會信用卡合作夥伴維薩卡就是個好例子。奧運會期間維薩信用卡的老對手萬事達卡按規定不能在任何奧運會廣告宣傳中出現其品牌，即使是運動員自己掏錢買東西被拍攝到都必須剪掉畫面中。