第5章 攪動一池深水（五）

周書明這是要看看陸政東到底有幾斤幾兩，再決定如何對待陸政東。

如果不從根本上解決這方面的問題，不管是貝化通過自身改造或者是其他企業來重組，想要貝化鳳凰涅槃那就是一個笑話。這也是為什麼很多企業不願意接手的重要原因之一，之前貝湖省委省政府不是沒進行這方面進行嘗試，但最終不是還是打了退堂鼓，無他，經過多年的消耗，貝化的資產負債率太高，這讓有併購意願的企業望而卻步，而更重要是貝化的很多人有一個不好的挂念，那就是想法帶有明顯的「國企印記」，這要解決協調好這些國有企業的官僚大爺，實在是一件費神的事情。

貝化這是典型的大企業病，「大企業病」患者一般都會有許許多多的中層領導、高層領導、負責人，可能一個報告需要簽字的人數為幾個、十幾個，甚至幾十個，遇到利益有一堆人競爭，到了關鍵時刻互相推諉責任，使下屬不知所以，嚴重影響企業發展。

而且貝化遠沒有民營企業厲行節約的能力。

貝化和惠而浦相比其實在這一點上更為突出，貝化所在的行業受石油價格、工業用鹽的影響非常大，特別是石油的價格是瞬息萬變。也就導致以此作為原料的化工企業的產品在市場上的價格是千變萬化。

這不是他詹繼東沒膽氣，不是他不想報在安新的一箭之仇，而是他很清楚一點，陸政東即便是在貝湖栽下跟斗，對於年輕的陸政東而言並不是世界末日，陸政東還有很多機會，而對他來講，他要是再敗在陸政東手下，也就意味著再也沒有往上走的機會，何況陸政東人雖然年輕，但是在如何政治方面卻是很有些章法，真是個極其難纏的對手。

而且如果政府不出血，外來企業過來重組需要拿出數十億資金，才能解決掉貝化的資金問題，當然這裏面還包括補窟窿。

這方面最典型的就是格蘭仕打敗惠而浦的市場案例：想當初，格蘭仕微波爐，面對巨大的競爭對手惠而當時國內最大的白色家電合資生產商，以一周一次大型促銷的方式，極端的價格戰略，使對手毫無招架之力——因為當時對手的促銷從報批到落實需要兩三個月的時間，而格蘭仕可謂知己知彼百戰不殆的大將軍，針對對手如此遲緩的反應，大舉進攻，此戰後，格蘭仕便踏上了世界微波爐大王的大道。

而放出要調整安新市領導班子不過是虛晃一槍，是否調整主動權掌握在周書明手裡，要是安新方面以及陸政東反彈得厲害，那正好坐實安新是水潑不進，針插不進，這也是一件對陸政東極不利的事情。

所謂「大企業病」最重要的是機構設置不合理、不科學，並不意味著企業就一定很龐大，一個辦公室雖然只有幾個人，也有可能患上「大企業病」。機構臃腫是「大企業病」的基本特徵。本來一個人能夠處理的事務卻安排一個小組，一個小組能處理的事務安排大隊人馬。結果就是效率的低下，人浮於事，難於管理，以致於市場反映遲緩和遲鈍，成為名副其實的「官僚機構」，最後必然的結果是腐敗和衰落。

貝化到現在這般天地最主要的還是在管理，這種隱患事實上在姜毅民離開貝化不久就已經如此了，外面人一看，好像貝化非常不錯，但實際上驢糞蛋子外面光，實質東西不行。

周書明是要試試陸政東的應手吧？

而詹繼東則是心情複雜。

坐在奧迪里，奧迪車裡靠在座椅上閉目養神，這些天他並沒有閑著，從多個渠道對貝化的現狀和職工的想法進行了了解。

從去年下半年開始，貝化內部就傳出要由實力雄厚的集團收編的消息，但雙方談了很久，仍無實際進展。原因也很簡單，一個是政府不想出血，也沒有那麼多資源可以調配。

人才流失本來不是「大企業病」的特徵，但是卻是「大企業病」的最終結果。主要原因在於企業缺乏凝聚力，真正有才華的人才得不到重視，企業發展緩步不前，使真正有激情、熱愛事業的人才流失掉。

他將在這場博弈中充當一個重要的推手，不光是他，還會有更多的其他人會陸續入局，只不過是這些入局者是加入周書明一方，還是陸政東一方，而不管那一方，一旦踏入局中，就像象棋中的兵卒過了界河一樣，便再無回頭可能。

貝湖省委省政府已開過多次會議，省國資委也在牽頭探討其他一些企業重組的可能性。但現實讓很多對此抱有樂觀態度的人也承認，現在的困難很大，誰來重組，投資多少錢，能用多少職工，到現在還沒什麼進展。

企業的反應機制必須適應市場的變化，尤其是在市場競爭處於白熱化的時候，必須提高企業的反應機制。

可是命運有時候真是會開玩笑，越是不想碰見的人卻是越會碰見，人生就是這樣，很多時候由不得人，只能被動的接受這一切，所謂冤家路窄，不外如是……

四月的貝湖遭遇著一年中的倒春寒，不過依然擋不住匆匆的車流和人流，一隊車隊雙閃著車燈快速的駛過，最後來到貝化的總部。

勝，固然欣喜，敗，則極其慘痛。

詹繼東想明白這些事情之後才緩緩表態，周書明對詹繼東的話很滿意，詹繼東確實是個聰明人，聞弦歌而知雅意，對他的意圖是心領袖會，不需要自己多說什麼，這樣的人配合起來才真是得心應手。

解決貝化的問題對於他而言是一件必須要重視的事情，要是能夠解決好這方面的事情，他的威望無形會提高很多……

如果政府不出血，外來企業過來重組需要拿出幾十億，才能解決掉貝化的資金問題，而這顯然是讓人望而卻步，特別是省里的企業，更是如此，畢竟貝湖省里的國企規模有限，資金有限，更為重要的是想收編貝化的人從貝化的資產和人員看不到未來有較好的盈利希望，所以多是接觸一下就沒有了下文。

病根找到倒是不算太費事的事情，關鍵是用什麼措施和辦法能夠拯救陷入困境中的貝化，在這方面陸政東已經進行了一些深入的思考，並有了初步的想法，當然想要做出最後的決定方案，他也需要了解最真實的貝化……

詹繼東想來想去，周書明不會在這個時候動安新，安新畢竟是從落後的副省級城市變成今天的領先者之一，這一點誰也無法質疑，若是因為這樣的事情出現問題，周書明不但要承受來自安新、省委內部的質疑，也會引起高層的極大不安，這會嚴重影響到凌正躍好不容易剛剛建立起來的威信，也會影響他在高層中的印象，周書明決不至於這樣昏頭！

如果價格跟不上市場的變化，那麼結果無外乎兩種，要麼是因為石油價格下調，最終導致企業虧本或者利潤大幅降低，要麼是擠壓在倉庫里根本就賣不出去。

陸政東率副省長周若山，省政府副秘書長杜海泉，省發改委主任柳萬東、省國資委主任譚本余等相關部門負責人前往貝化考察調研。

計劃經濟時代，「大企業病」一直是國營企業的普遍現象，長期的累積和組織人事關係的千絲萬縷也決不是短期能夠改變的，特別是國內感情化比較嚴重，使「大企業病」難以根治。

針對「大企業病」，還有一個關鍵是用數字說話。把各項工作量化，通過評估定崗定人，保證崗位的科學合理化。建立考核機制，要求有獨立的考核部門，確保企業的精練。

就像貝化的事情一樣，陸政東要是能夠花腐朽為神奇，那是應該的，大家覺得他就應該能夠做到，而要是做不成，他的經濟能手的光環也就一下子會褪掉。

一個具有代表性的例子是，貝化買回的掃帚明明價格很低廉，但上報的時候是一把三十塊錢。一張比A4紙略大的月份簽到表去找領導簽字，領導告訴我，表上的內容不能填錯，一張紙要八塊錢。

說實話，詹繼東是打心底里都不想再和陸政東產生任何瓜葛，能夠離多遠，便離多遠。

俗話說「解鈴還須繫鈴人」，首先要找到大企業病的源頭，才可以談到解決問題。國內企業在發展過程中就發現了類似「大企業病」的問題，有遠見的企業因此提出了OEC管理體系，即「日事日畢日清日高」——其實核心就是每個人都有自己負責的事項，並且盡量的避免重複勞動。後來的SBU（戰略事業單位）的提出，更倡導「每個人都是一個贏利單位」，如果你不能給企業帶來利潤，你就要面臨危機——實際上，也是這樣進行內部競爭的，每個月中層幹部都有「下課」，調換崗位，使企業象一頭豹子一樣，緊湊迅猛而有戰鬥力。